国芳集团2021年年度董事会经营评述

国芳集团（601086）2021年年度董事会经营评述内容如下：

一、经营情况讨论与分析

报告期内，公司经营管理团队在董事会带领下，积极顺应消费升级趋势，围绕如何满足消费需求变化，推动公司零售主业精耕细作与创新发展，依托企业内部控制建设，强化风险管控和成本控制意识，不断提升公司治理与内部管理水平，确保公司持续稳健发展。

公司在2021年业绩表现呈现“先扬后抑”，且四季度受疫情影响主要经营地区门店停业，致使公司全年业绩表现呈小幅下滑趋势。报告期内，公司实现营业收入9.68亿元，较上年度小幅下滑5.23%；实现归属于上市公司股东的净利润8,650.59万元，同比下降14.21%；主业毛利率为39.08%，同比减少2.07个百分点。

二、报告期内公司所处行业情况

（一）社会消费品零售情况

2021年，社会消费品零售总额44.08万亿元，比上年增长12.5%，两年平均增速为3.9%。按消费类型划分，全年商品零售总额39.39万亿元，比上年增长11.8%；餐饮收入4.69万亿元，增长18.6%。按零售业态划分，2021年限额以上零售业单位中的超市、便利店、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.0%、16.9%、11.7%、12.8%和12.0%。2021年甘肃省社会消费品零售总额达到4,037.10亿元，比上年增长11.1%，两年平均增速为4.5%，增速高于全国平均水平，实现了“十四五”良好开局。2021年，甘肃省消费市场持续回暖，限额以上单位23类主要零售商品中有19类商品零售额比上年实现增长，基本生活类消费增势较好，升级类消费需求持续释放。宁夏自治区全区实现社会消费品零售总额1,335.12亿元，同比增长2.6%。青海全省实现社会消费品零售总额947.8亿元，同比增长8%。

（二）行业分类分析

2021年是我国构建新发展格局的起步之年，面对国际复杂严峻的环境和国内疫情多点散发等多重考验，我国国内大循环主体作用增强，扩大内需战略深入实施，国内循环对经济发展的带动作用明显增强，全年最终消费支出对经济增长贡献率为65.4%，拉动经济增长5.3个百分点。

1、疫情持续反复，影响消费市场

2021年全年社会消费品零售总额44.08万亿元，比上年增长12.5%，两年平均增速3.9%，比2019年增长8%。观察月度数据，社会消费品零售增幅呈现前高后低的趋势。上半年增速较快，一方面是由于2020年初疫情爆发导致一、二季度基数较低，另一方面是疫情防控得力，疫情缓解，消费逐渐恢复。但2021年下半年开始，各地受到疫情频发而正常经济生活受到影响，社会消费品零售总额增幅下降。2021年市场销售总体持续恢复，消费结构优化升级态势明显。此外，基本生活类商品零售增势较好，升级类消费需求持续释放。面对疫情散发和极端天气等不利因素影响，在消费者端的商超客流也反应出基本生活类消费较快增长。

2、业态分化加大，品质消费提升

根据测算，2021年实体店消费品零售额实现33.28万亿元，同比增长12.7%，增速虽然较1-11月放缓1.2个百分点，但高于2021年消费品市场平均增速0.2个百分点，高于2020年实体店消费品零售额增速21.5个百分点。分业态看，限额以上单位企业的销售额数据显示，便利店增长较快，同比增长16.9%，其次是专业店和专卖店，分别为12.8%和12%，百货业态增长11.7%，这几个业态都超过两位数增长，因2020年受疫情影响消费增长基数相对低，且2021年非必须消费品消费总体恢复良好，使得年度总体增幅较好。以售卖标准化商品为主的零售业态，面临更加困难的局面，表现在大卖场、超市客流的持续下降。品质类消费增长主要有两方面原因：一是消费升级。从长期和总体来看，中国消费一定是升级的。经济在增长，人们收入在增加，消费也会呈现不断升级的特点。二是恩格尔系数下降。在人口总量没有明显变化的情况下，食物商品的消费额相对固定，消费总量不会有大的波动，恩格尔系数一般随着收入的增加而减少，食品比例的下降对应的是对升级品类商品消费提升的显著影响。

3、百货业增长良好，仍是品质消费主渠道

2021年，百货零售业总体营收增长良好，净利润恢复较好。原因主要有以下几方面：一是境外消费回流，疫情影响到部分境外奢侈品转移到国内消费。由于新冠疫情导致出境游受限，大部分中国消费者选择在境内购买奢侈品，除了国内的免税店外，主要在高端百货商场消费；二是前三季度经济复苏，有效需求释放，经营好转，业绩明显增长，盈利能力恢复；三是品质消费提升，化妆品、珠宝等代表品质消费需求的商品销售较好；四是部分企业实施并购，资源整合后优势体现；五是2020年盈利基数较低，对比数据变化明显。另外，经济的持续增长、年轻一代的个性化需求、恩格尔系数中食品支出随着收入提高而占比下降的趋势、国潮国货的兴起等无疑都是利好百货商场的因素。

4、零供关系变革，厂商界限模糊

随着渠道多元化及全面数字化，零供关系也随之发生变革。角色变化：品牌商直接面对消费者开展零售业务，其零售属性增强。部分零售商依托其市场规模开发自有品牌，开展定制生产加工。工具变化：数字化条件下，可视化透明供应链得以实现，人为干涉产生的阻碍作用在减少。地位变化：品牌商市场地位提升，对实体渠道的依赖在降低，零售商可收取的通道费用在减少。

5、国货国潮兴起，Z世代成主力

国货的兴起，既是大国消费者的自信表现，更有生产研发能力、替代能力、产品质量和时尚度、产品高性价比的多重支撑。这些产品有的展现国风传统元素，有的更新迭代迅速，有的具有品牌魅力或者文化内涵，同时利用了流行的大众传播工具如微信公众号、腾讯视频号、抖音、淘宝直播、小红书等营销方式实现全面爆发。Z世代消费者伴随国潮兴起逐渐成为消费主力。这部分人群已经接近3亿，正在成为移动互联网时代的消费主体，他们更在意商品设计风格、品牌力、新品、IP等。

6、线上监管强化，线下迎来转机

电商、直播等借互联网手段形成新的商业模式，与之伴随的问题也频频涌现。但网上零售问题在2021年都得到了充分的重视，并且得到一定程度上的规范。线上线下（300959）公平发展的环境正在形成。从社区团购乱象的治理、到电商平台的垄断整治、到直播网红偷逃税款的惩罚，线上发展将更加规范，线上线下的价格差异将进一步缩小，线上的快捷和线下的体验将得到更好的互补和平衡。从现有数据来看，线上对线下的挤占在逐渐减小，且随着线下实体商业转型升级和全渠道数字化发展，以及线下功能的充分挖掘，更多的消费者逐渐回归实体商业，线下商业正在迎来新的机会。在以技术驱动业务和创新的坚持下，商超着力于推进线上线下全渠道融合，到家到店业务协同发展，要打破“线下”的固化思维，依托于全渠道，推进消费购物方式的变革，构建零售业的全渠道生态格局。

三、报告期内公司从事的业务情况

（一）公司主要业务

公司从事以百货业为主，超市、电器为辅的连锁零售业务，目前为甘肃省内最大的连锁零售企业。

公司营业收入主要来自于公司旗下各门店的商品销售收入以及功能商户的租金收入。截至本报告期末，公司已运营门店12家，面积合计33.96万㎡，其中：百货业态为主的门店6家，超市6家。不同业态组合，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客的购物需求。

（二）公司经营模式

报告期内，公司主要经营模式未发生变化，经营模式主要包括联营、经销、代销和租赁。其中，联营模式是公司最主要的经营模式。公司主营业务收入占总营业收入的91.86%，其中主营业务收入业态占比为：百货占比82.16%、超市占比16.78%、电器占比0.29%、租赁占比0.77%。

公司报告期各经营模式数据与去年同期比较：

四、报告期内核心竞争力分析

（一）市场优势地位。公司作为甘、青、宁三省区的区域性企业，了解当地消费习惯和消费需求，在多年的经营中，占据了优越的经营网点，夯实了差异化业态组合，培育了众多忠诚客户，在区域内取得了竞争优势。

（二）品牌优势。公司在甘肃省经营零售业务已二十余年，在区域内拥有领先的市场地位，基于突出的经营业绩、市场贡献和荣誉奖项，塑造了良好的品牌形象及品牌影响力。随着公司在上交所主板成功上市，品牌优势将进一步凸显。

（三）强有力的营销方式。公司在业务经营过程中，积累了丰富的销售经验，坚持将文化营销与直接促销相结合。公司秉承“以顾客需求为中心”的精准服务以增强顾客粘性，重视与政府、媒体、供应商等多方资源的互动合作，通过“乐趣体验”为顾客在享受文化层面和精神层面带来愉悦感为营销追求的目标，为公司业绩提升及品牌塑造提供了强有力支持。

（四）良好的供应商关系。供应商是零售企业的重要资源，公司本着诚信与共赢的原则与供应商紧密合作，通过营造公平竞争环境、利用连锁优势扩大经营、优胜劣汰机制建设、共享市场信息与资源等一系列措施，确保与优质供应商建立长期合作关系，为公司结构升级、连锁发展奠定了坚实基础。

（五）高效稳定的管理团队。战略型人才与核心团队的培养一直是公司发展中重中之重的工作。公司培养了一支素质过硬、能打敢拼、灵活高效的员工队伍和一批敬业专业、敏而好学、忠诚尽职的核心干部，有力支撑着公司业务发展的需要，保障着公司战略的实现。

五、报告期内主要经营情况

2021年，新冠肺炎疫情复杂多变，国内国际供需循环不畅。报告期内，公司攻坚克难，立足长远，以打造百年企业为愿景，积极谋求战略转型，明方向、定目标、控风险、促创新，以“线下为主+线上为翼”的业务模式初见成效，以实业为依托优化调整经营业态布局，确保公司稳健持续发展。

（一）继续精耕细作，全年经营管理平稳有序

2021年受新冠疫情影响，公司所处甘、青、宁地区消费零售市场呈现“先扬后抑”的态势，公司及各子分公司对内实施降本增效，对外加大营销推广，全年继续保持稳健发展。公司顺应市场环境变化，适应疫情波动及消费分级分化的同时，着重进行零售业务核心力、商品力升级，提升服务的软性竞争力。公司围绕顾客为中心的精细化管理为关键点，借助品牌资源，创造营销事件，在低峰月进行跨品类交叉引流，增加低峰月老客回店机会。依托数据赋能，深度挖掘业绩增长的机会点，在重点月份加大节日营销力度、提高会员精准推送及复购频次，集中资源匹配以货找人，深度分析顾客维度，深挖顾客需求，在高峰月实现业绩突破增长。2021年公司通过实施千百万店品牌计划，锁定入围品牌店铺192家，入围品牌年业绩进度实现82.50%。

（二）数据赋能品牌，推动零售业数字化深度运营

2021年公司不断深化数字化转型发展，打通线下平台与线上平台构筑了全场景消费业态，并结合大数据、供应链平台、物流平台与线上交易平台，以顾客体验、平台互通、闭环连接、共建共享作为指导思想，将公司门店中主力品牌平移到线上，打破时空限制，提高门店增量坪效；线上流量导入线下体验，增加顾客粘性，提升门店稳定流量；在线商城导购系统结合企业微信社群营销，全面提高商品触达频率及员工售卖与顾客情感交流的积极性；升级后的便捷收银系统，微商城、云POS打通线上线下，提高顾客支付便捷性，显著改善管理效率；运用线上商城拼团、秒杀、砍价、满减、抽奖等营销活动引流拓客，结合全员分销平台，员工参与商品推介的社交化分享商品信息、共享经营收益；门店通过大数据全面解析，数字化信息平台指导门店招商、营运、营销等经营改善。2021年，国芳百货微商城上线品牌达635个，全年线上商城销售总额占比3.12%；企业微信客户访问UV达32.04万人次，实现5.74万笔交易，访问-成交转化率11.37%；累计超4万名顾客使用了线上销售平台。随着全员服务意识提升，小程序后台不断优化升级，腾讯线上广告更具精准化投放。百货业态云POS使用率的提高，解决了需求端购买效率、商场触达困难、获客成本高等问题。公司积极拥抱私域流量运营，以企业微信为主要平台，快速构建私域“人、货、场”的运营，企业微信顾客人数同比2020年提升101%。

（三）拓宽横向发展维度，为优秀人才打造职业化成长通道

2021年以中层干部为主，公司进行年龄结构、学历结构、胜任力结构、性别结构、梯队结构等优化调整，并完成高级管理人才的持续引进及储备。合计组织人才引进招聘会30余场，接待应聘者1976人次，收集社招简历近1600份。面对复杂多变的市场环境，公司依旧趋于新型业务人才储备，增加横向发展维度及宽泛的人才引进。

2021年，全集团共培训726.5课时，参训共计14820人次，涉及岗前培训、岗中培训、中层管理者职业化培训、线上外部培训、管培生系列培训等。匹配战略转型发展需求，打造重点部门及区域的内训课程。参与“中国百货零售业年会暨商业创新峰会”，在零售企业转型发展策略、聚焦核心价值、提升数字化能力等方面有较大提升。不断改进培训方式，积极探索新的培训模式，适应新形势下培训工作特点，利用企业微信、直播、等新兴载体，整合知识分享资源，进行线上培训，线上测评，拓宽员工学习渠道。

为全面贯彻落实党的十九大提出的“建设知识型、技能型、创新型劳动者大军”，弘扬劳模精神和工匠精神，加快培养和选拔高技能人才，公司于10月份举办“技行国芳”2021年度岗位大练兵活动。公司结合实际业务需求，在岗位练兵中导入“互联网+”理念，通过销售技巧、会员招新、线上业务、超市实操、Exce运用等项目的演练，提升员工综合业务能力；通过礼仪操升级、物业维护、消防模拟演练及员工应知应会等项目的普及，提高员工服务保障能力，树立标杆文化，强化公司优秀员工模范带头作用及梯队建设。

（四）商业项目装修改造强化施工质量与过程管控，年内顺利完成万平改造项目

2021年，公司对兰州国芳百货及G层商业广场、G99购物中心、甘肃国芳综超等商业项目顺利完成了共计7327平方米配套装修改造项目施工。一是加强项目施工指标的固化和交底工作。对于单项施工项目在合同签订前，除图纸技术交底外，细化、强化、固化分项验收规范，确保合同履约环节的质量监督和问责；二是进一步加强过程管控。按照工程作业顺序，基层结构验收、安装隐蔽验收、技术验收、综合验收等进行逐项现场验收，及时出具整改意见纠偏和技术指导，确保工程竣工后的设计效果还原和系统功能的完备；三是强化合同履约考核和竣工验收。对于未按照合同约定和技术规范的施工单位和班组，在验收表内列明验收意见，通过经济处罚和强制返工的方式进行履约考核，并在公司范围内无论外包施工或是自行施工班组均执行统一政策和统一标准，进一步强化质量意识和履约意识；四是细化质量验收工作体系，成立质量验收小组，分工明确，突出专业性。按照装饰装修和安装工程进行责任层级落实，既有分工又有合作，形成工作效能整合，进一步发挥专业管控能力和业务指导能力。

（五）做好预防性安全保障与意识强化，落实安全管理责任工作常态化措施

2021年公司全年无重大安全事故，公司安委会带领各级管理部门接待各级政府检查145次；全年实施消防安全岗前培训61次，参训人次707人；专项安全培训87次，参训人次7106人；应急疏散演练63次，参加演习人次8129人。公司安委会完成从集团公司到分子公司的安全责任组织体系建设及架构完善，签订五级安全管理目标责任书，落实安全工作人人去做、责任层层分担。2021年下半年，应省消防救援总队要求，全市所有大型商业综合体创建示范单位要求达标，在集团领导的带领指导下，公司积极备战创建达标工作，兰州国芳百货于11月底顺利完成达标工作；按照公司安委会年度工作计划，完成百货5家门店安全生产巡店工作，对G99购物中心、西宁店、张掖店、银川店、白银世贸中心设备设施运行情况、安全生产工作标准化建设、消防设备设施运行、微型消防站建设等工作在巡查中给予了充分指导帮助并跟进其整改落实。在日常项目运行及公司、供应商施工现场管控中，形成联勤联动工作机制，强化人防与技防的双向发力，以门店、项目为单位进行定人、定岗、定任务，通过压实责任，无缝对接的方式，确保全年无安全责任事故发生。

六、公司关于公司未来发展的讨论与分析

(一)行业格局和趋势

在国家“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局”下，2022年对国内消费的各项促进政策将会更加积极。新的一年，随着疫情常态化防控更加精准有效，居民收入水平和就业状况不断改善，促消费政策逐步落地显效，消费升级态势有望延续，消费市场规模将持续扩大。生活服务业是我国扩大消费的重点领域和最大潜力，在各种新兴科技加持下，必将展现出愈加光明的市场前景。

（一）国家发改委强调，今年的重点工作包括提升消费能力，培育消费新增长点积极发展线上消费，推动线上线下消费深度融合，培育壮大智慧零售、智慧旅游、数字文化、智能体育等消费新业态新模式。同时，要落实好支持餐饮、零售、旅游、交通运输等困难行业纾困帮扶措施，促进生活服务消费恢复，稳定增加大宗消费。甘青宁三省同样制订了关于扩大消费的相关举措。1、甘肃省：省级消费帮扶沟通协调机制成员单位积极主动开展工作，将接续推进消费帮扶作为巩固拓展脱贫攻坚成果的一项重要举措，继续发挥东西部地区协作、中央定点帮扶等工作机制作用，持续深化省内与省外、线上与线下、传统与现代、政府与市场、“条条”与“块块”五个相结合的消费帮扶新模式，努力构建符合甘肃实际的消费帮扶模式，取得了阶段性成效。

2、青海省：全省商务工作认真落实商务为民、便民、利民、惠民宗旨，多措并举释放消费潜力，以“政府促销＋市场化促销”相结合的方式，在汽车、家电等大宗商品和实体零售、餐饮等领域开展了一系列形式多样的促消费活动。通过政企合作、捆绑叠加撬动，既促进了消费，又让老百姓得到了实惠，开启了促消费新模式。积极推进数字商务建设，全面提升服务消费质量。实施数字商务监测服务项目，积极推进数字化赋能传统商业。

3、宁夏省：自治区将持续推动消费扩容升级，为构建双循环新发展格局提供有力支撑。深入实施城乡消费服务体系建设工程。推进一刻钟便民生活服务圈建设，改造提升中心商圈、步行街、特色商业街区，创建一批自治区级特色商业示范街区，促进城市消费提质升级深入实施新型消费培育工程。实施数字兴商计划，支持实体商业转型升级，提升流通效率和服务质量；组织电商扩消费行动，持续打造“升级版”电商综合示范项目，发展“线上引流+实体消费”，实现线上线下融合发展；繁荣发展夜间经济，打造一批高颜值“夜经济”网红打卡点、商圈和生活圈。

（二）多维度调改升级，助力行业转型升级

随着百货行业在物业条件、软硬件设施、市场化水平等多方面的竞争需求，调改成为这几年百货发展的主旋律。成功的调改案例根据各店的商圈环境、品牌定位、物业条件等，因地制宜地进行不同规模的调改。无论是业态转型还是环境和商品升级，都紧紧围绕本企业的目标定位开展，通过品质升级和体验提升吸引目标顾客。用调改打通运营阻碍及难点，依靠精细化运营达到调改效果，二者相互结合互为保障。调改项目的成功与否，取决于经营者对市场的判断、对未来的预测、对用户需求的把握等。调改升级不是简单地增加互动体验元素，或只限于门店装修，而应该涉及服务、场景、供应链等各方面，是多维度的升级。中国百货零售业的调改将涉及外观装修、品牌更新、定位转型、数字化变革等诸多方面。

（二）百货业核心体现仍为商品力

商品力是零售企业经营能力的核心体现，是一家零售商能持续发展的动力和源泉。商品经营有特色有亮点；化妆品类齐全；线上线下融合发展；高端商品占比高；多业态引进丰富品类结构是经营业绩优秀企业的共性，但体验业态于商场而言只能是锦上添花而非雪中送炭。影响商品力的因素有多种：形象定位、经营管理模式、品类组合、与品牌商关系、供应链控制、采购能力等。2022年，百货企业将以多种手段增强商品力，包括：深化与品牌商的合作、拓展自营品类、开发自有品牌、强化品牌汰换更新、开发集合店、应用数字化手段等。

（三）打造沉浸式消费体验，提升消费者社交化需求

实体的体验和互动是线下零售与线上竞争的根本性武器，体验互动不仅限于增加餐饮、娱乐、儿童、体育等项目，更包括陈列布局的美化、商品品种质量的差异化、价格的物有所值、服务的极致化、服务细节和效率的提升等，在百货业，每个环节、每个触点、每个业务流程，都有提升消费者体验的空间。通过多因素和手段的配合，百货业将利用沉浸式体验吸引年轻消费群体，使其达到身心的触动与愉悦，其中科技和数字化手段将逐渐发挥更大作用。

（四）突破数字化深水区，实现线上线下一体化

2022年百货企业有两项重要任务：一是要结合企业优势和资源把如线上商城、数据分析、营销引流等工具变为能力。二是将前期数字化建设由前台（布局各类触点和场景）向中后台建设转变，真正实现线上线下一体化和决策智能化。数字化转型中，人始终是核心。关键因素包括决策层对数字化的认识程度和支持力度、IT人员对业务流程的了解和参与程度、一线人员数字化工具的使用状况等，同时整个过程中一定要结合公司的实际情况。

（五）私域营销成重要抓手

传统经营业经营思路由渠道为王转向用户为王。当前的竞争，重点在存量市场的争夺，私域流量的重要性已成为行业共识，会员营销开始从后端走向前台。当前百货业三大特点：会员规模迅速扩大、数字化会员成标配、会员销售占比稳步提高。会员维护体系问题尚存，CRM系统的提升迫在眉睫。2022年，会员营销的重点将围绕会员战略细分、会员权益和体验提升、高端会员服务、全渠道会员打通等方面展开。

（六）助力低碳可持续发展

围绕“2030年碳达峰，2060年碳中和”的目标，国家制定了一系列政策，其中一些内容对零售业发展提出了新的要求。需要百货和购物中心在绿色可持续发展方面积极行动起来，通过技术引进、管理创新等手段，响应国家号召的同时实现企业自身的降本增效。有一些低碳发展的要求，国家已形成法规，包括固体废物处理、一次性塑料制品使用和回收、清洁生产、建筑节能等方面，都是在2022年需要重点关注的。中国的消费市场仍有充足的潜力有待开发，结构性的发展机会依然存在。

(二)公司发展战略

公司将贯穿落实稳中求进、稳中求变的发展战略思想，将进一步夯实主营业务基础，依托主业优势，继续推进公司数字化转型、资产结构转型，持续创新，轻装上阵，稳健经营。

（一）适应疫情新常态，以“线下为主+线上为翼”的业务模式持续发展

消费零售市场虽受到疫情反复、通货膨胀压力、消费力受限等影响，但全国经济总体韧性较强，国家一系列宏观经济政策的调整、优化，以及企业纾困、刺激消费政策的落地，经济基础恢复与基本面长期向好的信心不变。公司将紧跟消费升级与消费体验的需求持续上升，新消费品牌加速迭代与创新，快速响应、落地实施各门店业态品牌调整；虚拟科技将延展商业发展新空间，创造商业新机遇，公司将精细化运营与数字化变革紧密联系，在快速变化的商业竞争环境下，保持核心竞争力，实现灵活有效的可持续发展。

（二）从战略更新出发，重塑国芳团队价值观

公司为适应创新发展、组织变革，巩固公司在区域市场的领导地位，并塑造企业发展创新变革中的“第二曲线”，公司明确了“顾客导向、协同共生、韧性成长、简单皮实、拥抱变化”的新核心价值观，旨在以明确而共同的组织目标拉动个体活力，以有效的激励和沟通保持团队的合力。未来三年公司将对使命、愿景、价值观进行企业文化迭代变革，在重塑、培训、宣导过程中，更要充分把市场观念、竞争观念、效益观念、标准化观念、新科技观念融合植入到经营理念及团队精神中去，使之成为企业“生命力”二次腾飞的灵魂基础。

（三）以条线管理、差异运营试行组织变革，横纵协同赋能

积极发挥公司总部赋能，共享技术资源、财务资源、人力资源、供应链资源，在集团总部的统一领导下各个门店相对独立开展业务；在管理上实施条线化管理，构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构，整合集中条线资源优势，加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合，提高管理效率和专业性。公司各子分公司在经营策略上将实施“一店一策”的方针，实行总经理负责制，根据各地区的市场变化、发展阶段、门店定位、资源丰富度及匹配度，以客户及品牌供应商分类画像，因地适宜、因店施策。最大程度的做到管理上求同存异，经营上差异化运营发展。

（四）建设强大的集团总部，实施以客户为中心、以效益为目标的体系再造

集团总部按照专业化、集约化的思路，充分发挥控股型的集团公司的战略职能，进行组织架构再造，形成三大系统：一是业务拓展系统，主要包括招商营运、市场营销、顾客服务、新零售线上团队组成的业务流程运作体系，突出业务拓展部门的创利主体职能，按业务条线和职能分工独立运行，属于利润中心。二是管理控制系统，主要包括财务管理、内控管理、审计、法律等部门，对业务系统和分子公司的日常运营综合管理起到规范与支撑作用。三是支持保障系统，包括信息技术、人力资源以及物业、工程后勤保障等，为业务部门提供设备、技术的保障与更新、人力资源的招募与开发等服务。未来公司总部职能将进行有效切割，把共有职能部分纳入为共享服务平台，把战略管理职能纳入战略指导中心，通过组建BP团队，让每个子分公司都能实现个性化经营，集团总部体现“伙伴”关系下的新型管控模式。

（五）继续深化经营管理数字化建设，业务应用集成实现企业管理互联互通

以数字化、新技术进行模式创新成为行业共识，亦是企业精细化运营的重要助力，也是企业向效率要效益重要手段。未来两年，公司将推动系统应用协同、数据检索能力的提升，数据中心提供数据展现与应用能力再提升。公司将在系统数据严谨性、安全性、权限明确的前提下，使之优化同步于数据展现的模块进行追踪及定期改善，使数据不单纯于经营结果及考核指标提供依据，更多的把数据中心分析数据的能力横向辐射，充分将数字化手段应用到商业效率升级之中，提升对消费者价值的深度洞察，为消费者提供多样化、个性化的商品和服务，数字赋能服务本业。通过系统整合、数据治理、安全运维等新信息技术创新应用，助推企业数字化转型新蜕变；通过数字化平台，充分共享商品、供应链、员工及管理案例，做到跨区域的协同，形成公司信息数字化网络协同效应；通过公司多年积累的历史数据及建立大数据应用计算能力，提高在日常营运管理中的顾客体验、精准推送和个性化服务，实现数据高效赋能经营管理。

(三)经营计划

2022年扩大内需和消费升级仍是大趋势，线下仍是消费主要渠道。公司将跟随消费市场大趋势，满足消费者新需求，以用户思维打造新业态、新模式，在复杂多变、疫情常态的市场环境中，稳定效益的同时，进一步提升公司管理水平及整体竞争力。具体经营计划如下：

（一）稳固城市领导地位，保持可持续发展力量

公司将继续深化与品牌商合作，结合消费升级和品质消费带来的商业机遇，强化关键品类经营，并不遗余力提升化妆品、男女服饰、潮牌运动、功能配套等关键品类的竞争力，用共赢思维加强与头部品牌的强强联合，强化优势领导地位。

国芳百货东方红广场店巩固强化东方红商圈龙头地位，根据品牌生命周期更新招商运营策略，重点做好高峰增长期、高级别店铺、千百万店的跟进与调整，加快招商调整升级进度，始终保持市场领先优势；通过时装周、文体赛事、纪念日活动等丰富PR活动营造广场商圈文化，门店主楼、G层商业广场、地铁商业的联动形成综合业态商圈经济。宁夏国芳百货启动大规模业改，通过空间优化工程、品牌焕新、业态重构，将实现传统百货向购物中心的转型迭代。西宁国芳百货锁定核心顾客画像，精准定位实现全品类升级，在调整中将尝试突出城市旅游文化特质，持续拓展休闲社交功能与文创品类。白银世贸中心、张掖国芳百货将持续强化百货核心品类强势地位，整合优势品类更新扩大，补充线上云店为地区增加高品质购物渠道，实现精准品类管理与组货营销，让消费习惯逐渐渗透引导生活习惯，构建城市消费核心地标。G99购物中性将继续打造潮玩IP经济，关注年轻客群的社交需求，将当下儿童亲子、体育电竞、电音广场、沉浸式真人互动等品类不断充实丰富，深度开展品牌联动、异业合作，周末节假组织年轻时尚、创新场景的线下营销活动，带动客流及销售上涨。

公司旨在通过主动求变、存量调改中，包括内部业态格局的变化、品牌结构的调整、甚至不乏整体大规模业改，都是从用户思维出发，迎合顾客日益增长的品质消费、升级消费需求上求新求变，为公司延展新的发展机会。

（二）数字化助力经营提质增效，构建协同共生经营环境

2022年，公司将在推进数字化转型方面进一步优化，助力公司从业务创新推向管理创新、模式创新的新高度。

一是业务数字化。百货线上商城、品类云店、超市京东到家等业务数字化得到全面加强，通过公众号、小程序构建线上商城与企业微信客户营销功能。数据中心在现行百货数据组、超市数据组基础上，增设线上数据组及会员数字化运营组。提升数据分析小组数据统计分析能力，执行营运、招商、企划跟随讨论及现场轮岗制，加深数据分析小组对于业务、商品、企划营销的认识度，读懂读透业务出发点及目标，为下一步数据指导运营、企划夯实基础、做足功课。

二是会员数字化。在公司搭建的现有精准营销平台、会员洞察、客群画像与标签、自动化营销推送等功能基础上，不断强化线上响应速度，并在线下完善配套服务体系，确保售前、售中、售后的会员追踪系统；在公司已成型的私域共享会员池基础上，不仅追求会员数量的增加，在社群、直播中穿插品牌共享，提高会员的触达范围，精准挖掘会员唤醒与复购。公司以产出销售为目标，最大化会员终身价值，建设会员数字化营运。CRM系统重构会员生命周期运营，注册会员转化消费会员，沉睡会员激活消费会员；2022年将对会员的百货、综超消费的会员进行综合性的分析，重点涉及消费会员年龄、金额、频次、消费等类别以外的扩展分析，挖掘出一些有价值的数据点，同时，在会员异业数据逐步进入系统内，也会将异业消费会员的数据组合进行多纬度分析。

三是管理数字化。公司将通过集团平台的流程再造，重点围绕中台建设，做好供应商、服务商等外部合作伙伴与公司各个岗位的协同共生、高效联动，推进数字管理看板、合同管理、财务预算执行、对账结算、发票开具、租赁系统、轻量级OA等新ERP协同管理系统的应用，实现基于SaaS平台的EHR人力资源系统试点。在未来通过人员、工具、学习能力以及辅助手段的丰富来实现。通过使去年固化下来的数据策略运营能力进行更加深入的发展，形成策略招商的能力，为业务招商部门对于招入品牌进行数据化的支持，收集待入品牌基础数据，通过弦石、OCM、ERP、运营人员数据补偿等方式、匹配包含待入品牌客群画像、客群范围及销售预估、营销策略支持等等方面使之招商调整品牌更加符合数据所反映真实性，使之能招、能活、能产出。

（三）落实消防安全责任体系，确保全年安全运行

2022年，集团各公司将围绕“安全第一，预防为主”工作主线，做好各门店消防隐患整改，确保消防安全岗位人员持证上岗、熟知设备设施，严抓现场安全管理，隐患排查治理，疫情防控落实。各公司及时完善消防安全责任体系，进一步加强消防安全责任人及消防安全管理人的具体分工职责，落实上级监管部门下发文件的指示精神，召开专题专项会议及时向各部门各专业传达文件精神，并落实开展相对应的工作安排。集团将进一步落实各公司消防安全教育培训力度，在培训前针对门店实际情况与培训机构沟通确认，对消防培训资料进行专项准备及备案，通过安全教育加强员工的消防意识理念，提高对消防安全工作的重视程度。同时也将邀请本地专业的消防救援大队对微型消防站的功能介绍、扑救初期火灾及疏散演练进行技能培训及业务指导，使全体员工具备火险处理能力和应急疏散能力。加强消防安全日常工作，高度重视集团公司要求的每月消防安全联合检查工作，要求各级管理人员要将安全责任意识提高到第一高度，对发现的隐患缺陷问题及时整改落实。集团公司将深化落实“安全责任一把手”工程，各级领导干部率先垂范，针对分管范围内安全管理工作未雨绸缪、提前部署，对重点工作要主动出击，做到全程跟进、全员负责、一抓到底，确保公司全年安全运行无事故。

（四）建立健全人力资源科学管理体系，创新转型人才培养计划

2022年，公司将通过组织升级与变革实现人力资源管理体系的重塑。公司将塑造新企业文化、传承原优秀文化，加大公司政策、机制、平台、制度、活动推广及升级，拓展文化创新渠道，大力培育公司特色文化沉淀的全面推进。公司通过推动组织变革整合各业务版块组织架构，加强治理结构、向下支持、条线赋能，从组织变革中不断推动企业第二曲线增长。

公司将加速人才结构的升级转型，通过“老、中、青”的人才梯队的建设明确不同组织使命与责任，通过培育种子选手，队伍年轻化发展，调能力结构，调业务结构，调素质结构，统一价值观。试点推动公司HRBP业务进行经营与管理，业务与人力资源的融合发展，渗透业务懂经营、组织赋能、团队建设抓人心，实现动态BP管理，业务变在哪里，组织和人就跟到哪里，培育BP文化与土壤，衍生财务BP、技术BP、数据BP。

（五）认真履行财务职责，强化提升服务职能，继续推行全面预算管理

2022年，集团公司将高质量的按时完成公司内外各项财务报表的编制报送工作；按时申报各项税款，确保公司合法合规运行；做好集团各公司资金调配工作，提高资金利用效率；本年度集团财务还将向合作银行提供授信资料，为公司资金充足奠定基础；加强预算管理，通过建立预算管理组织体系，实施预算过程监控，对预算编制的监督执行、严格控制，确保各部门预算编制与执行的准确率与有效性，促进公司经营决策科学化，降低企业经营风险，提高公司综合盈利能力及管理水平，实现企业效益最大化。

(四)可能面对的风险

1、宏观经济风险

我国经济发展新常态阶段下，经济发展从高速增长转为中高速增长，宏观经济出现持续放缓，加之近几年受疫情影响的不确定因素，使得居民收入增长存在较大的压力和影响，以致消费者的消费结构调整和消费支出下降，这将对公司的经营业绩增长产生不利影响。

公司将紧随国家政策引导，及时掌握国内经济形势，通过自身不断变革升级，充分发挥实体经济优势，以降低宏观经济风险对公司发展的负面影响。

2、市场竞争风险

近年来，西部经济快速发展，消费规模不断增长，在本地零售企业加快网点布局的同时，区域外主要零售企业也陆续进驻。随着国内外同行业竞争对手的扩张、网络购物及其他商业业态的进驻发展，公司将面临更加广泛和激烈的竞争。若公司不能够有效应对市场竞争，将会对公司的经营业绩形成不利影响。

公司根据各区域特点对已开门店进行精准管理，实行差异化经营，不断提升自身经营实力及盈利能力；再通过稳健开店强化区域优势，持续扩大公司区域竞争优势，以应对来自于各方的竞争和挑战。

3、经营管理风险

目前，公司主要经营区域分布在甘、青、宁地区，存在单一门店依赖及经营地域相对集中风险，以及受宏观经济增速放缓、零售行业竞争加剧等因素影响，公司整体业绩下降的风险；租赁物业到期无法续租或瑕疵租赁门店出现限制租赁问题时，公司持续经营将会产生一定风险；优质新店资源的稀缺性，使得公司发展中是否能够获取位置优越的新店并达到既定的目标市场定位越来越困难，带来较大的经营风险；随着公司的发展，对员工的需求持续增加，尽管公司十分注重管理人才及核心业务骨干的培养，但仍面临着因员工大量流失和管理人员不足等问题，将会对公司正常经营形成一定的不利影响；若公司不能及时对现有信息技术系统进行更新改造或引入新的信息技术系统，将会出现信息技术系统功能不能满足公司经营和管理需求的风险。

公司通过强化内部控制，提高经营管理效率，在变革升级中探索零售模式创新，努力贴近消费潮流，提高顾客的购物体验；使用公众移动信息平台结合会员大数据，进行精准营销；加大管理人才和核心业务骨干的培养与激励，通过一系列措施，积极应对可能发生的经营管理风险。